Strategia

strategiaCo to jest strategia?

Jak tworzyć strategię firmy w małym przedsiębiorstwie?

 

 

Strategia – to chyba jedno z najbardziej napompowanych, nadużywanych i przecenianych słów w biznesie. Jak ktoś chce wyjść na mądrego i profesjonalnego lub zaczarować rzeczywistość to mówi o strategii.

 

Zacznę ten wpis podobnie jak poprzedni. Deklaracją, że nie będę pisać prawd objawionych, nie zrobię odkrycia na miarę penicyliny. Opiszę proste sprawy, które większość z nas robi na co dzień. W większości są to procesy myślowe wykonywane przez zarządzających przedsiębiorstwem niemal każdego dnia. I Ty też je wykonujesz. Moi zadaniem jest wskazanie jak najbardziej efektywnego i skutecznego sposobu budowania strategii małego przedsiębiorstwa.

 

Czym jest strategia?

Każdy z nas, czy to zakładając firmę, czy też ją prowadząc, ma jakąś strategię. Nie chcę posługiwać się żadną zapożyczoną definicją z podręczników zarządzania. Spróbuję wyjaśnić czym jest strategia w biznesie, jak ja ją rozumiem i w jaki sposób ją stosuję.

 

Prowadząc własną firmę mamy jej wizję. Wyobrażamy sobie jak miałaby wyglądać za kilka lat, w którą stronę zmierzamy, kim chcemy się stać. Wizja jest kierunkiem, jest czymś nieuchwytnym, czymś, co nam wciąż ucieka i czego nie możemy dosięgnąć. Jest jak marzenie.

Kiedy wizja zaczyna nabierać konkretnych kształtów, pojawiają się wymierne wartości i terminy to zaczynamy już mówić o celu biznesowym. Mając cel, opracowany zostaje plan działania. Kto, co, czym i jak ma robić. To już strategia.

 

Podam przykład. Moją wizją ProCardii jest to aby stała się dużym dostawcą wysokospecjalistycznego sprzętu z różnych dziedzin medycyny, postrzeganym na rynku polskim i europejskim jako mocna marka, jako profesjonaliści dostarczający nowe rozwiązania i technologie. To jest wizja. Jeżeli przyjmę, że w ciągu najbliższych pięciu lat uruchomię działalność firmy w dwóch nowych obszarach, na przykład w onkologii i urologii i osiągnę w obydwu z nich dodatnią rentowność w 2020 roku, czyli oba działy będą na siebie pracować, to staje się to moim celem biznesowym. Plan konkretnych działań, czyli jak znaleźć odpowiednich menadżerów, handlowców, jacy oni powinni być, jakie uruchomimy zasoby, jakie poniesiemy inwestycje i ilościowo i jakościowo, komu będą działy podlegać, w jaki sposób zorganizujemy customer service i tym podobne, to elementy strategii. Jeżeli jeszcze określę cele pośrednie dla poszczególnych działów, czy też stanowisk w firmie, jakie mają być realizowane w poszczególnych okresach czasu, to mam już pełne strategie operacyjne wraz z pośrednimi celami strategicznymi.

 

No dobrze, powiesz, ale jak to się ma do mnie i mojej małej firmy? Jak ja mam stworzyć swoją strategię?

Już tłumaczę. W celu zbudowania strategii Swojej firmy potrzebujesz znać:

 

  1. cel strategiczny,
  2. klienta,
  3. produkt,
  4. kluczowe czynniki sukcesu KCS,
  5. przewagę konkurencyjną,
  6. strategie funkcjonalne/operacyjne,
  7. ocenę ryzyka.

 

Wszystkie te elementy są ze sobą powiązane i od siebie zależne. Muszą być spójne ze sobą i właściwie opisane, czy chociaż przemyślane, czy współgrają ze sobą. Zapraszam do lektury poprzednich wpisów. Nie bez powodu Klient, Produkt, Kluczowe czynniki sukcesu, Przewaga konkurencyjna ukazały się wcześniej. Wszystko po to aby móc teraz popracować nad strategią.

 

Ad. 1 Cel

 

Cel – wydaje się to być proste i oczywiste. Strategia powinna Ciebie i Twoje przedsiębiorstwo doprowadzić do założonego celu. Musisz mieć pewność co chcesz osiągać, jaki ma być efekt końcowy.

Pisałam na tym blogu już niejednokrotnie, że nie jestem zwolenniczką żadnych teorii, jednak tutaj powołam się na teorię smart’nego celu, którą uważam za bardzo cenną i trafną.

Cel, który zakładasz Sobie przy budowaniu strategii powinien być:

S – szczegółowy – dobrze zdefiniowany i jak najlepiej opisany,

M – mierzalny – najlepiej podany w liczbach,

A – ambitny i motywujący,

R – realny do osiągnięcia,

T – terminowy, posiadający jakiś określony termin.

 

Celem smart’nym do budowania strategii nie może być założenie, że „chcę mieć większą sprzedaż”. To jest wizja, a raczej chciejstwo. Celem nie może być, że „chcę mieć wysoką sprzedaż i zarabiać kupę kasy”. Co to znaczy kupę kasy? Co to znaczy zarabiać? Ile to jest kupę? Czy to jest możliwe do realizacji? Czy to jest cel ambitny? Kiedy ma być ta kasa zmierzona? Na koniec kwartału? Na koniec roku?

 

Cel smart’ny to:

Wygenerowanie zysku w wysokości 100 tysięcy złotych na koniec 2015 roku. To jest dobry cel strategiczny. Jest szczegółowy i mierzalny. Szczegółowy, bo mowa konkretnie o zysku. Mierzalny, bo podany w kwocie w złotych polskich. Ambitny, bo jest to podwojony zysk z roku ubiegłego. Jest realny, bo mamy potencjał w ludziach (np.: nowi handlowcy) i w zasobach (np.: nowa maszyna produkcyjna). Terminowy jest również. Osiągniemy go 31 grudnia tego roku.

 

W budowaniu strategii można również posłużyć się celami pośrednimi, które doprowadzą nas do celu zasadniczego, jak również „po drodze” umożliwią nam sprawdzenie czy idziemy w dobrą stronę. W podanym powyżej przykładzie takimi celami pośrednimi mogą być: zyski uzyskiwane w poszczególnych kwartałach, wysokość sprzedaży miesięcznej, kwartalne koszty, marża itd. Cele pośrednie łatwiej jest nam wyznaczyć podczas budowania strategii funkcjonalnych, czy operacyjnych. Poznamy wtedy etapy przejściowe jak również zakresy działań w poszczególnych działach czy na stanowiskach. Wtedy można cele pośrednie wyznaczać dla poszczególnych działów.

 

Uważaj jak konstruujesz cel. Kiedy to robisz myśl o przyszłości firmy, o tym co jest dla niej ważne, nie dla Ciebie, co może być zaskakujące. Nie zawsze Twój osobisty cel jest dobry dla firmy. Każdy cel ma się przyczyniać do rozwoju przedsiębiorstwa, do jego dobrostanu, do realizacji misji i wizji. Jeżeli stawiasz sobie za cel uzyskanie wysokich udziałów w rynku to zastanów się po co? Czy to ci zapewni możliwość rozwoju? Możliwość przetrwania kolejnych lat? Czy może da Ci podstawy do budowania własnego ego? Co Ci przyjdzie z pompowania efektownych danych nie przekładających się na zysk? Nie jesteś korporacją. Owszem, duże udziały w rynku, to silna marka. Tylko co stanie się z silną marką jeżeli zabraknie środków na finansowanie działalności? Patrz szerzej ustanawiając cele strategiczne Swojej firmy.

 

Ad. 2 Klient

 

Strategia firmy jest ściśle zależna od klienta. Zachęcam do zapoznania się z wpisem Klient, który ułatwi zdefiniowanie i opisanie klienta. Firma produkuje coś, dostarcza, czy wykonuje usługę danemu klientowi. Kiedy myślimy o tym, że chcemy osiągnąć jakiś cel biznesowy jest on ściśle związany z klientem, obecnym lub przyszłym. Czyli kto nam pomoże osiągać nasze cele. Do kogo będziemy dostarczać nasze produkty aby móc osiągnąć zysk w wysokości 100 tys złotych w 2015 roku? Czy ten klient jest w stanie nam to zapewnić? Czy zdefiniowany przez nas klient ma taki potencjał? Czy nie powinniśmy poszukać innego lub posegmentować rynek? Pamiętaj o Swoim celu. On musi być spójny z Twoim klientem. Sytuacja kiedy prowadząc małą firmę zakładasz, że będziesz mieć dużą sprzedaż, a Twój klient Ci jej nie zapewni oznacza, że przestrzeliłeś się z celem i nie jest on realny. Pamiętaj, że klient to świętość i od niego wszystko się zaczyna i na nim kończy w Twojej firmie.

Radziłabym nie dostosowywać klienta do celu strategicznego, tylko odwrotnie. Jedynie wielkie korporacje stać na to aby zmienić klienta, tylko po to aby osiągnąć założone cele strategiczne. Podam przykład z mojej branży. Duże korporacje amerykańskie obecne na naszym rynku w postaci przedstawicielstw mają cele roczne przysyłane z centrali. W jaki sposób one są tworzone? Tego nie wie nikt. Ludzie z rynku polskiego wiedzą, że cele te są nierealne. Budżety szpitali i ilość pacjentów nie ulega zmianie. Za to cele w korporacjach i owszem. Double digit grow. Jeżeli pracowałeś w korporacji, to wiesz o czym piszę. Cel jest, klienta nie ma. Więc jak sobie radzą? Ano szukają klienta poza granicami Polski wchodząc w rynek importu/eksportu równoległego. Jak to się ma do ich własnych standardów? Do konkurowania z własnymi przedstawicielstwami w innych krajach? Do realizacji misji? No właśnie, to już zupełnie inna historia.

Oczywiście, że strategia biznesowa, zwłaszcza w przypadku rozwijających się firm, często jest oparta na nowych rynkach i na nowych klientach. Jeżeli elementem naszej strategii jest generowanie zysków w nowych obszarach i na nowych rynkach, wtedy definiujemy nowego klienta. Opisujemy go zgodnie z tym co napisałam we wpisie Klient. Potem sprawdzamy, czy przy pomocy tego nowego klienta osiągniemy cel strategiczny.

 

Jeżeli dobrze zdefiniowałeś klienta czytając wpis Klient, to w zasadzie tę część roboty masz wykonaną.

 

Ad. 3 Produkt

 

Odwołam się znowu do jednego z poprzednich wpisów o tytule Produkt. Swoją strategię biznesową będziesz realizował Swoimi produktami. Wszystkimi lub niektórymi z nich. Jeżeli przyjmiemy za cel uzyskanie zysku w wysokości 100 tysięcy złotych na koniec 2015 roku, to poza tym, że musimy wiedzieć z jakim klientem, to jeszcze jakimi produktami. Produkt powinien być zdefiniowany w zakresie jego potencjału, korzyści dla klienta, jak również możliwości produkcyjnych, kosztów produkcji i dystrybucji i tak dalej. Cóż z tego, że przyjmiesz jako cel pośredni sprzedaż 1000 sztuk produktu A w 2015 roku, jeżeli jesteś w stanie wyprodukować go tylko 200 sztuk? Lub potencjał rynku jest tylko na 300 sztuk? Sprawdź jakimi produktami jesteś w stanie osiągnąć Swój cel i czy w ogóle jest to cel realny. A może masz większe możliwości niż zakładałeś? Może Twój cel jest nierealny, bo jest za niski?

Pamiętaj również o kosztach. Na produkcie masz nie tylko przychód. Również masz na nim koszty. W związku z tym, że Twoim założeniem jest zysk, produkt musi być zyskowny. Nie jesteś korporacja, którą stać na promowanie i sprzedawanie mało zyskownego produktu, tylko po to aby osiągnąć udział w rynku. Oni często tak mają skonstruowane cele strategiczne. „W 2015 roku osiągniemy 10% rynku w czymś tam”. Czy Tobie udziały w rynku są do czegoś potrzebne? Albo wysoka sprzedaż? Czy potrzebny jest Ci zysk?

 

Ad. 4 KCS

 

Poznanie i opisanie kluczowych czynników sukcesu pomoże Ci zbudować strategię. Nada właściwy kierunek działaniom. Spowoduje, że „cała para” pójdzie tam, gdzie to przyniesie najlepszy efekt. Podpowie jak skonstruować strategie operacyjne. Znając kluczowe czynniki sukcesu i nastawiając się na ich zdobycie zwiększasz szanse powodzenia firmy, nie działasz po omacku.

Zastanów się o jakie kluczowe czynniki sukcesu powalczysz, na jakich się skupisz w osiąganiu Swojego celu strategicznego i na tym buduj strategie operacyjne.

 

Ad. 5 Przewaga konkurencyjna

 

Przewaga konkurencyjna jaką ma Twoje przedsiębiorstwo mówi o tym jak będziesz realizował cel. Na co postawisz w Swoich strategiach funkcjonalnych czy operacyjnych, jak będziesz promował produkt, jakich argumentów będziesz używać w celu pozyskania klienta. Po przeczytaniu wpisu Przewaga konkurencyjna i opracowaniu jej dla Twojego przedsiębiorstwa należy się tylko upewnić, czy jest ona spójna z pozostałymi elementami strategii. Czy ta przewaga rzeczywiście odnosi się do tego celu, klienta i produktu.

Przypomnę tylko, że warto mieć przewagę konkurencyjną w jednym lub dwóch kluczowych czynnikach sukcesu.

 

Ad. 6 Strategie funkcjonalne/operacyjne

 

To jest najbardziej pracochłonna i żmudna część budowania strategii. Wiemy co chcemy osiągnąć. Wiemy z kim (klient) i czym (produkt). Wiemy po części jak (kluczowe czynniki sukcesu i przewaga konkurencyjna), teraz pozostaje umiejscowić to w konkretnych miejscach w firmie oraz w czasie. Strategie funkcjonalne mówią o tym jakie procesy, jakie osoby będą uruchomione w firmie lub włączone w realizację celu strategicznego.

Jakimi zasobami będziemy realizować cel? Jakimi stanowiskami lub działami? Jakie zadania i działania należy wykonać?

Dobrze jest to Sobie przemyśleć.

 

Wiem, wiem, to wcale nie jest takie proste, niektórych rzeczy nie da się oszacować. Szukanie danych może zająć wiele dni. Niektórych rzeczy nie wiemy i wiedzieć nie będziemy. A poza tym zawsze może się coś wydarzyć nieprzewidzianego.

Wiem, co chcesz mi właśnie powiedzieć. I masz całkowitą rację. Nie ma sensu marnować tygodni na wycenianie ile pieniędzy będziemy potrzebować, na coś tam. Nie chodzi o stuprocentowo wiarygodne dane. Pracuj nad strategią opierając się na Swoim doświadczeniu i Swojej najlepszej wiedzy. Nie przejmuj się również tym, że po osiągnięciu celu okaże się, że przestrzeliłeś z pewnymi danymi czy założeniami. To nie jest ważne. Istotne jest aby przemyśleć pewne rzeczy, przyjrzeć się im, nie działać po omacku. Nawet oszacowanie z dokładnością na 50% jest lepsze niż chaotyczne, nieskoordynowane działania i liczenie na cud. Cuda się nie zdarzają. Opieraj swoją strategię na wiedzy którą posiadasz i przybliżonych estymacjach. To wystarczy.

 

Strategie operacyjne muszą być oparte o Twój cel ale również o przewagę konkurencyjną i klienta. Jeżeli mówimy o naszym przykładowym celu, to nie możemy realizować wysokich zysków obniżając jakość produktów jeżeli to jej oczekuje klient i jeżeli to ona jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Jeszcze raz podkreślam, że wszystko ma być ze sobą spójne.

 

Ad 7. Ocena ryzyka

 

Etap wróżenia z fusów i zastanawiania się co by było gdyby było. Zdecydowanie polecam to ćwiczenie. Zastanów się co może pójść nie tak. Gdzie cały plan lub jakaś jego część może się wysypać. Co się wtedy stanie? Co wtedy zrobisz? Wiem, wiem, że to pisanie scenariuszy i do tego zachęcam. Najlepiej jeszcze napisać najczarniejszy scenariusz, najbardziej optymistyczny scenariusz i taki pośredni. Jak znam życie biznesowe, a trochę je znam, to najczarniejszy i najbardziej różowy scenariusz rzadko się zdarzają. Najczęściej grany jest ten pośredni. Po co mam to robić? Zapytasz. A po to, żeby zmniejszyć Twój dyskomfort. Przestać myśleć o tym „co będzie jak się nie uda”. Każdy z nas ma takie myśli. Daj im popłynąć. Okej, nie uda się, to nie wyjdzie, tamto nie wyjdzie, to co wtedy zrobię? Jak sobie poradzę.

Kiedy wykonasz takie ćwiczenie okaże się, że nie ma się czego obawiać, albo, że i tak Sobie poradzisz. A jeżeli już nam się wydarzy coś niemiłego, to nie będzie to nieprzewidziane, tylko już oswojone i w Twojej głowie znajdziesz szybko rozwiązanie problemu.

 

W ramach podsumowania posilę się przykładem, bo tak będzie najlepiej. Przepraszam jeżeli wykażę się ignorancję w kwestiach fachowych ale nie czuję się specjalistką w zakresie stolarki i mebli, chodzi mi tylko o pokazanie mechanizmu. Przedstawione dane, kwoty są przykładowe i jedynie orientacyjne.

W pliku do pobrania znajdziesz przykładową strategię zakładu stolarskiego na 2015 rok.

Strategia zakładu produkcji mebli kuchennych

 

Jak widzisz na przykładzie i jak to wynika z powyższego tekstu na każdym etapie szykowania strategii może dojść do konieczności zmieniania innych elementów. Może się okazać, że jednak cel jest nierealny, kiedy popatrzysz na możliwości produkcyjne lub logistyczne. Może się okazać, że produkt, który jesteś w stanie sprzedać w dużych ilościach, i który przyniesie Ci odpowiedni zysk nie przyniesie spodziewanych korzyści Twojemu klientowi. Istotne jest aby wszystko było ze sobą spójne.

 

To nie jest trudne zadanie, trzeba tylko chwilę na to poświęcić i zupełnie nie przejmuj się tym, że Twoje dane będą nieprecyzyjne, orientacyjne i w przybliżeniu. Szczegółowe i dokładne mają być cele, reszta zgodna z Twoją najlepszą wiedzą.

 

Powyżej opisany sposób na tworzenie strategii jest moją propozycją, sprawdziłam go na własnej skórze. Jeżeli masz inne, sprawdzone sposoby, to napisz o tym, podziel się z innymi. Może o czymś zapomniałam? Może warto coś dodać? Albo cos pominąć? Każdy feed back i komentarz będzie mile widziany.

 

Pozdrawiam serdecznie życząc dobrej zabawy przy tworzeniu strategii,

Kasi@