Etap struktur i procedur

29048502_sCo będzie się działo w firmie po specjalizacji?

Na czym polega etap struktur i procedur?

Jakie czyhają na firmę zagrożenia?

 

Na etapie struktur i procedur w przedsiębiorstwie pojawia się większy ład i porządek. Jest planowanie i kalkulowanie konsekwencji czy ryzyka. Rozrasta się struktura, powstają nowe stanowiska pracy. Funkcjonują pisemne i zarchiwizowane opisy stanowisk i zakresy odpowiedzialności. Pojawiają się menadżerowie średniego szczebla i wyższego, może nawet dyrektorowie. Firma jest podzielona na działy i każdy z nich żyje swoim życiem, zajmuje się określonym obszarem działalności. Niewiele jest zapomnianych poletek. W zasadzie każde jest zagospodarowane w mniejszym lub większym stopniu.

 

Powstają pierwsze procedury, czyli szczegółowe instrukcje jak postępować w danej sytuacji, czy jak realizować dany proces. Na razie jest ich niedużo i dotyczą tylko najbardziej czułych miejsc w firmie. Są proste i jasne. W większości przypadków nie zajmują więcej niż dwie, trzy strony A4. Są potrzebne zwłaszcza w sytuacji procesów obejmujących kilka osób czy różne działy w przedsiębiorstwie. Opisują, na przykład, obieg zamówienia w firmie, sposób wykonania usługi, czy oferty, sposób dokumentowania pewnych zdarzeń, typy i sposoby przekazywania informacji, działania podejmowane w przypadku reklamacji od klienta i tym podobne.

 

Twoja rola na tym etapie głównie polega na kontrolowaniu i zarządzaniu tym co się dzieje pomiędzy poszczególnymi działami i na ich styku. To tutaj mogą powstawać wąskie gardła. Czyli na przykład sprzedaż nie wie o tym co się dzieje na produkcji.

 

Przeanalizujmy taką sytuację: jesteście firmą szyjącą odzież. Jest menadżer zajmujący się produkcją, nadzorujący ją i pilnujący jakości i terminowości produkcji. Jest też dział handlowy, którego menadżer ma za zadanie sprzedać to co zostanie wyprodukowane. Nagle okazuje się, że dostawca materiału, z którego wykonujecie większość produkcji podniósł ceny. Wiadomo, że koszt wyprodukowania odzieży wzrośnie. Kierownik produkcji negocjował z dostawcą i niestety tamci usztywnili się w swojej decyzji. Kierownik produkcji dalej szyje ubrania ale po wyższych kosztach. Szef sprzedaży nadal je sprzedaje, ale po tych cenach jakie do tej pory oferował klientom, bo kwestia kosztów produkcji nie jest w obszarze jego odpowiedzialności, a poza tym on wie, że klient nie zaakceptuje wyższej ceny. Może też być tak, że szef handlowców nawet nie ma pojęcia o tym, że coś tu się zmieniło. Zyski Twojej firmy spadają na łeb na szyję. W takiej sytuacji, to Ty musisz spotkać się z jednym z kierowników i zapytać co możecie zrobić aby utrzymać koszty produkcji. Czy zmienić dostawcę i ryzykować, że wpłynie to na jakość wyprodukowanej odzieży? Jakie konsekwencje może mieć zmiana dostawcy? Potem czeka Cię spotkanie z kierownikiem sprzedaży i znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy klient zaakceptuje wyższą cenę? A zmianę jakości, jaka może się wiązać ze zmianą dostawcy? Dopiero po uzyskaniu odpowiedzi od obydwu możesz rozważać czy podnosicie cenę jednostkową, czy utrzymujecie ceny dla klienta na dotychczasowym poziomie za to tniecie koszty? Czy też zmieniacie dostawcę i być może produkt, z ryzykiem, że nie utrzymacie dotychczasowej jakości? Czy może decydujecie się na mniejsze zyski na tych konkretnych produktach i szukacie tego zysku gdzie indziej? Takimi rzeczami zajmujesz się na tym etapie. Koordynujesz pracę pomiędzy działami i podejmujesz decyzje strategiczne w oparciu o dane od Twoich menadżerów. Wiem, że to ostatnie zdanie brzmi szumnie ale jest to tak proste jak na przykładzie powyżej.

 

Wiesz kiedy ja sobie zdałam sprawę, że znalazłam się z firmą na innym etapie? Pamiętam doskonale ten moment. Wcześniej, na etapie radosnej działalności, czy specjalizacji, często miałam kontakt z klientami. Opisane przeze mnie w ostatnim wpisie kryzysy na etapie specjalizacji uziemiły mnie w biurze na parę lat. Potem, kiedy sytuacja się uspokoiła znowu ruszyłam do klientów. I stało się. Okazało się, że nie potrafię odpowiedzieć na proste pytania. Jeden z klientów zapytał o bardzo prostą rzecz:

Co się stało z waszą ostatnią dostawą?

Inny zaczepił mnie na kongresie:

Ta faktura, którą ostatnio wystawiliście, wiesz która? No, to trzeba ją trochę zmienić, wiesz, tam trzeba napisać taki opis towaru, dokładnie jaki był w przetargu, wiesz?

Jeszcze inny skierował swoją prośbę i potrzebę:

– Słuchaj, wczoraj wyszło od nas zamówienie i mam prośbę, wstrzymajcie się z realizacją do przyszłego miesiąca, bo nam zaopatrzenie mówi, że kontrakt jest przekroczony. Czy tak? Wam też wychodzi, że przekroczony?

Wpadłam w panikę. Nie umiałam odpowiedzieć na żadne z tak fundamentalnych i prostych pytań! Nie miałam pojęcia o jakiej dostawie mowa. Nie wiedziałam nic o wystawionej fakturze ani przyjętym przez nas zamówieniu, czy realizowanym kontrakcie. Poczułam się fatalnie. Na początku nie umiałam się z tym pogodzić, że w mojej firmie dzieją się rzeczy o jakich nie mam pojęcia, a na dodatek moja niewiedza ujrzała światło dzienne. I to w obecności klientów! Zaczęłam walczyć, wydzwaniać do moich pracowników, dopytywać, wyjaśniać i rozwiązywać problemy każdego klienta. Tak jak to robiłam parę lat wcześniej. I spuchłam. Nie byłam w stanie tego „ogarnąć”. Nie byłam w stanie wiedzieć o każdej fakturze, o każdym kontrakcie, przetargu a co dopiero o zamówieniu. Gubiłam się w tym i plątałam wpadając w coraz większą frustrację, dopóki nie uświadomiłam sobie, że to już nie jest mój zakres odpowiedzialności. Moją odpowiedzialnością stało się powożenie tym wozem. Kiedy schodziłam na poziom gruntu i próbowałam pchać wóz narażałam go na wpadnięcie w koleinę lub wielką, czarną dziurę. Mało tego, ja sama moją niekompetencją wpychałam tam swoją firmę. W końcu uświadomiłam sobie, że moim zadaniem w tej firmie stało się pilnowanie całości procesów i ich prawidłowości, ustawianie systemu a nie pojedynczych transakcji. Nadawanie kierunku działaniom i kontrolowanie ich efektów, już nie przebiegu. To jest wielka i trudna zmiana dla właściciela firmy. Zmiana mentalna, związana ze zmianą punktu widzenia i pozorną utratą kontroli nad procesami. Pozorną, bo za właściciela tę kontrolę mają sprawować procedury, standardy i struktury.

 

Na etapie struktur i procedur w firmie panuje większy porządek. Procesy dzieją się już same i lepiej jak pojedziesz Sobie na wakacje i nie będziesz im przeszkadzał. Na urlopie nie będziesz otrzymywał rozpaczliwych telefonów, a przynajmniej w o wiele mniejszym zakresie. Znajdziesz czas na Swoje pasje i hobby. Tym bardziej, ze finansowo też będzie lepiej. Wahania obrotów, czy zysków będą się zdarzały ale w mniejszym stopniu. Nie będzie już takich przyrostów sprzedaży jak na początku działalności firmy. Wzrost 100-200% z roku do roku jest prawdopodobny ale graniczący z cudem. Podobno są takie branże, w których firmy robią takie przyrosty na tym etapie rozwoju. Ja takiej nie znam. Oczywiście za wyjątkiem przejęć, wtedy może zdarzyć się taki wzrost rok do roku a potem znowu hamuje.

 

Nie ma osób niezastąpionych w firmie. Dość łatwo można zastąpić jednego pracownika drugim. Posiadacie precyzyjne opisy stanowisk, standardy i procedury, które pomagają ludziom w ich codziennej pracy. Macie doskonale opanowany produkt, czy usługę, zidentyfikowanego klienta czy nawet paru, posegmentowany rynek. Pracujecie nad optymalizacją oferty i kosztów. Pachnie trochę korporacją? Tak, na tym etapie już tak.

 

Na etapie struktur i procedur jesteście profesjonalni. Macie rozpoznawalną markę na rynku, znacie doskonale rynek i być może w jakimś jego segmencie jesteście liderem. Przedsiębiorstwo osiąga spore obroty i prawdopodobnie duże zyski, działa na wielu rynkach lub szerokim zakresie terytorialnym, może nawet poza Polską. Macie zasoby, w tym finansowe. Jest majątek, odpowiednia wiarygodność biznesowa i kredytowa. Pojawiają się pierwsze nagrody biznesowe. Firma działa według ustalonych reguł i kultury organizacyjnej, jeszcze nie sformalizowanej, jeszcze nie spisanej ale już wyczuwalnej. Przedsiębiorstwo przypomina dobrze funkcjonujący organizm, który ma coś tam wyprodukować i wszystkie jego elementy na to pracują. Jest jak ludzkie ciało. Inaczej działają organy alpinisty wysokogórskiego, inaczej biegacza narciarskiego, inaczej sprintera czy programisty. Podobnie jest z firmą. Każdy jej element, każdy organ, dział pracuje na efekt końcowy firmy, a Twoją rolą jest pilnować aby tak się stało. Kontrolujesz jedynie niektóre procesy w firmie i na pewno efekt końcowy. Patrzysz do przodu. Ten miesiąc, czy ten kwartał jest już poza zasięgiem Twoich oczu. Tutaj już wszystko się wydarzyło. O ile nie ma dużego problemu w firmie to nie interesują Cię bieżące sprawy. Zastanawiasz się nad tym co usprawnić, nad tym co będzie za pół roku i za rok, za to nie jesteś w stanie powiedzieć jakie faktury dzisiaj wystawiono w firmie, jaki produkt sprzedano, jaką usługę wykonano.

 

Przedsiębiorstwo na tym etapie uzupełnia braki formalne, zaprowadza porządek w dokumentacji, archiwizuje i dba o „papierologię”. Prawdopodobnie podlega badaniu przez biegłego lub audyty zewnętrzne. Jest bardziej świadome zagrożeń i swoich braków w danym zakresie. Posiada zarządzanie finansami, w sposób systemowy dba o płynność finansową i gromadzenie danych. Jako właściciel dostajesz dane finansowe, czy sprzedażowe w postaci raportów przygotowywanych przez dział finansowy. Analizujesz te dane i wyciągasz wnioski na przyszłość. Służą one również ocenie teraźniejszości, czy to co firma „produkuje” jest zgodne z Twoją wizją. Dostajesz informacje dotyczące kosztów i dzielisz je na więcej grup, nie tylko stałe i zmienne. Znasz strukturę kosztową Swojego przedsiębiorstwa i zaczynasz sprawdzać jaki wpływ mają one na przychody. Z których kosztów możesz zrezygnować lub je zmniejszyć bez wpływu na obrót i zysk, a które będą je znacznie zmieniać.

 

Oferta przedsiębiorstwa jest szeroka i ciągle się poszerza. Wprowadzanie nowego produktu na rynek przychodzi łatwiej. Pomagają w tym standardy, doświadczenie i mocna marka na rynku. Klienci znają firmę i ufają jej. Coraz większy obrót pozwala Wam dostarczać do klienta coraz lepszy produkt z punktu widzenia jego korzyści, a konkurencja przygląda się Wam i zapożycza Wasze „sposoby”. Twoja firma ma mocną i liczącą się na rynku markę, gdyby tak nie było, nie znaleźlibyście się na tym etapie rozwoju. Posiadacie marketing, czy to planowaliście czy nie, prowadzicie pewne działania marketingowe i promocyjne.

 

 

Plusy firmy na etapie struktur i procedur:

  • stabilność finansowa i funkcjonalna,
  • spore zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informatyczne,
  • dbałość o spełnianie wymogów formalnych,
  • mniejsza podatność na ciosy z zewnątrz,
  • bazy danych dotyczące klientów, transakcji, sprzedaży, kosztów, rynku, konkurencji,
  • posiadanie wiedzy controllingowej,
  • mocna marka na rynku,
  • doświadczenie,
  • wypracowane i sprawdzone standardy.
  • procedury regulujące działalność w najbardziej wrażliwych miejscach,
  • stabilne obroty i zysk,
  • wiarygodność biznesowa i kredytowa.

 

Minusy:

  • mała elastyczność,
  • mała zwinność biznesowa,
  • długi czas wprowadzania zmian,
  • sformalizowanie,
  • mniejsze zaangażowanie pracowników, mniejsza „energia”,
  • wysokie koszty działalności,
  • mała kontrola właściciela nad bieżącą działalnością operacyjną,
  • liczny zespół.

 

Zagrożenia:

  • nadmierne sformalizowanie i stosowanie nieadekwatnych mechanizmów i narzędzi „wprost z korporacji”,
  • „sztywność” utrudniająca wprowadzanie zmian adaptacyjnych,
  • rozrastający się zespół i nieadekwatność technik zarządzania personelem co może skutkować niewłaściwym dopasowaniem kompetencji do zadań, dużą rotacją pracowników, ucieczkę doświadczonych i dobrych ludzi, spadkiem efektywności i jakości produktów, usług czy serwisu,
  • brak Twojego spojrzenia do przodu, nadal skupianie się na tu i teraz i najbliższej przyszłości co narazić może firmę na spore kłopoty w przyszłości i chaos w działaniach,
  • Twoje niskie kompetencje zarządcze, które mogą doprowadzić do zahamowania rozwoju, jego nierówności w różnych obszarach firmy lub wręcz upadku,
  • nieprawidłowo zbudowana marka może doprowadzić do ucieczki klientów i utraty zysków,
  • nieprzemyślana strategia obniżania kosztów może spowodować „rolowanie firmy”, czyli stopniowe i stałe obniżanie obrotów i zysków,
  • brak kontroli nad kosztami, nadmierne „rozdmuchiwanie” pewnych kosztów (np.: promocji i marketingu) może doprowadzić do utraty zysków,
  • zbyt częste wprowadzanie zmian lub „rozwijanie biznesu” bez odpowiednich zasobów,
  • niechęć właściciela do „oddania” władzy, do delegowania zadań, odpowiedzialności, zasług i sukcesów na pracowników, czego efektem będzie brak motywacji w zespole, ucieczkę dobrych menadżerów i Twoje wypalenie,
  • zniechęcenie właściciela firmy.

 

 

Wydawałoby się, że jest to etap, gdzie aż się prosi aby „przeflancować” zasady, narzędzia, procedury z korporacji. I tak i nie. Prawdopodobnie, jeżeli kiedyś pracowałeś w korporacji, i na początku miałeś takie zakusy, a potem doszedłeś aż do tego etapu rozwoju własnej firmy, to pewnie już nie masz takich pomysłów. Wiesz, że Twoja firma to nie tamta korporacja. Jeżeli wprowadzasz korporacyjne narzędzia, to robisz to wiedząc w jakim celu i jest to cel uzasadniony. Trudniej mają ci, którzy mając małą firmę stale pracują z korporacjami. Na przykład dostarczają im usługi HRowe, lub robią szkolenia, czy, Tak jak my, są ich dystrybutorem lub pośrednikiem. Tutaj pokusa jest duża. Tym bardziej, że duże korporacje rozmawiają określonym językiem, rozumieją jedynie własne realia i oczekują swoich standardów od swoich dostawców. Jeżeli jesteś firmą, tzw.: b2B, to musisz przyjąć zasady tego B. Wtedy Twoja współpraca z nimi będzie bardziej efektywna i co tu więcej mówić, łatwiejsza dla Ciebie. Można by o tym pisać wiele, i chyba kiedyś pokuszę się o taki wpis, jak to jest współpracować z korporacjami. Kończąc ten wątek, dodam tylko, że wbrew pozorom na tym etapie należy bardzo uważać z tymi procedurami. Mają być żywe i czemuś służące, a nie tylko takie „na papierze”, mają odzwierciedlać i regulować rzeczywistość, a nie stawiać ją na głowie. A jeżeli coś nie działa, to zmieniaj natychmiast.

Podam przykład z własnego doświadczenia, i to bardzo niedawnego. Od kilku lat posiadamy procedurę dotyczącą wyjazdów na kongresy zagraniczne dla klientów. Opisuje ona dokładnie na jakie kongresy, jak powinny wyglądać rozliczenia, jakie dokumenty, itd. Przygotowana jest zgodnie ze standardami EUCOMED’u, czyli organizacji regulującej takie sytuacje w całej Europie. Jest to wrażliwy temat i od początku postanowiliśmy działać w tym względzie bardzo etycznie. I niedawno, pod wpływem pewnych opowieści przyniesionych z wielkiej, amerykańskiej korporacji, zapragnęłam być jeszcze bardziej święta w tej kwestii. Dopisałam jeden punkt do procedury. Jeden maleńki punkt. Menadżerowie sprzedaży protestowali, ale ja się uparłam. I szybko musiałam wycofać się z tego zapisu, bo okazało się, że utrudnił on strasznie życie moich handlowców, a nie wnosił niczego ponad to co już funkcjonowało. Na tego typu rzeczy należy uważać na etapie struktur i procedur oraz małej korporacji.

 

Olbrzymia jest różnica i wielki skok pomiędzy firmą na etapie specjalizacji a struktur i procedur, największy i najtrudniejszy do pokonania. I dla pracowników i dla Ciebie. Ludzie, którzy byli z Tobą od początku, którzy z Tobą tworzyli tę firmę, najbardziej doświadczeni i lojalni pracownicy mogą zacząć odchodzić z firmy. Dzieje się tak z paru powodów. Jednym z nich jest to, że nie ma już tej rodzinnej, przyjaznej atmosfery, nie ma tego fanu, tego zaangażowania, poświęcenia się dla dobra firmy. Jest coraz więcej nowych osób w przedsiębiorstwie, które podchodzą do pracy u Ciebie na zasadzie „od dziewiątej do piątej, a potem zmykam do domu”. To są dobrzy pracownicy, wykonują właściwie swoje obowiązki ale nic ponad to. Taka postawa może być trudna dla tych, którzy kiedyś wraz z Tobą pracowali po nocach i ręce sobie urabiali dla dobra tej firmy. Postawa tych „nowych” będzie dla nich trudna do zaakceptowania, będą mieli pretensje do Ciebie, że tolerujesz takie postawy, które są naturalne w większych firmach.

Drugi powód utraty doświadczonych pracowników jest taki, że nie będą potrafili zaakceptować pracy w warunkach gdzie funkcjonują procedury i standardy. Będą wychodzili z założenia, że skoro dotąd było dobrze, bez tych głupich zapisów i procedur, to teraz też tak powinno być. Nie będą widzieli zasadności posiadania w firmie nowych stanowisk oraz sformalizowania i będą to sabotować. Staną się ich największymi przeciwnikami. I nie chodzi tu o złą wolę, po prostu nie będą wiedzieli po co to, skoro dotąd ich nie było i firma dobrze sobie radziła. Przyjście nowych pracowników do firmy będą widzieli jako zagrożenie swojej pozycji i swoich stanowisk. Konieczność stosowania się do procedur jako zaprzeczenie ich doświadczenia.

Na etapie struktur i procedur już nic nigdy nie będzie takie jak kiedyś. Jak to czasem mówi moja koleżanka, która pracuje w mojej firmie od początku: „lepiej to już było”.

Kolejny powód pogorszenia się atmosfery w firmie i ucieczki doświadczonych pracowników jest to, że zespół się zacznie gwałtownie powiększać. Ludzie w firmie przestaną się wszyscy ze sobą przyjaźnić, mało tego, zaczną się niesnaski, sympatie i antypatie, rywalizacja, plotki i wszystko to co w dużych firmach się dzieje pomiędzy ludźmi.

Czwarty i najtrudniejszy powód utraty doświadczonych pracowników jest taki, że oni czuli się na poprzednich etapach bardzo komfortowo, znali się doskonale na robocie, wiedzieli jak firma funkcjonuje. Etap struktur i procedur jest dla nich nowym, nieznanym światem. Tak jak i dla Ciebie. Często jest tak, że zaczyna im brakować kompetencji. To co wystarczało na etapie specjalizacji aby być profesjonalnym, nie wystarcza teraz. Brak im kompetencji na obecnych stanowiskach, a na pewno na stanowiska wyższe. Ludzkim odruchem jest trzymanie się kurczowe tego co było, co znane. Będą się trzymać poprzednich zakresów zadań i odpowiedzialności, będą kurczowo walczyć przed wprowadzaniem zmian, a najgorzej zniosą fakt, że brakuje im kompetencji. I od razu zaznaczam, że to również dotyczy Ciebie. Ty też będziesz miał braki kompetencyjne na tym etapie, z którymi będziesz musiał się pogodzić aby móc je uzupełnić. W przypadku takiego pracownika nie ma dobrych rozwiązań. Jeżeli zostawisz go na obecnym stanowisku i na obecnym, czyli niskim poziomie w strukturze firmy, to znaczy, że musisz zatrudnić menadżera i przeszkolić od nowa pracownika, który jest przekonany o swojej fachowości. Wtedy od razu produkują się dwa kłopoty. Po pierwsze, trudno będzie wykazać braki kompetencyjne, skoro do tej pory wykonywał robotę świetnie i prawdopodobnie był w pełni profesjonalny. Jak on ma teraz przyjąć do wiadomości fakt, że przestał być profesjonalny? Po drugie, Twój wieloletni pracownik, z którym pewnie nie jedno przeszliście i znacie się jak łyse konie, będzie miał nowego szefa. Innego niż Ty. Zostanie od Ciebie oddzielony, nie będzie raportował do Ciebie tylko do menadżera, który Tobą nie jest. Poczuje się z tym fatalnie. To on razem z Tobą budował tę firmę, a teraz jakiś „gówniarz” będzie nim zarządzał? Jest to dość standardowy mechanizm.

Można rozważyć uzupełnianie braków kompetencyjnych Twojego pracownika i mianowanie go na stanowisko menadżerskie o ile będzie on na to gotowy. I tu znowu może pojawić się kłopot. Bo tak czy inaczej tracisz go z tego poziomu na jakim jest. Czyli musisz znaleźć kogoś, kto będzie robił za niego robotę. Rozumiesz co czym mowa? Tak naprawdę masz wtedy dwóch nowych pracowników. Nowego menadżera po awansie, którego musisz przeszkolić aby radził sobie w roli menadżerskiej, co może okazać się trudne i nowego pracownika operacyjnego, który też potrzebuje wdrożyć się w obowiązki. Tu nie ma dobrych rozwiązań. Jest tylko kwestia ile masz czasu i ile pieniędzy oraz co ryzykujesz. Paradoksem jest fakt, że jedną z największych trudności na tym etapie rozwoju firmy będą pracownicy i to ci najstarsi, którzy z Tobą tworzyli tę firmę. Może się okazać, że zaczniesz ich tracić. Jest to bardzo nie w porządku i nie sprawiedliwe i tak dalej, ale tak wygląda rzeczywistość.

 

Wróćmy jednak do Ciebie. Bo Ty, podobnie jak i na poprzednich etapach, jesteś najmocniejszym i najsłabszym ogniwem Swojej firmy. Zdarza się, że właściciele firmy w sposób nieświadomy ale celowo nie wyprowadzają firm z etapu specjalizacji. Kręcą się w kółko. Kiedy rozmawiam z osobami, których firmy tkwią w specjalizacji długie lata, najczęściej powtarzają, że nie ma nikogo, kto by zrobił za nich tą robotę. Nikogo kto to ogarnie i zrobi jak należy. Kiedy zapytać konkretnie co mają na myśli, jaką robotę i dopytać co takiego jest do dogrania i ogarnięcia, to mają kłopot z nazywaniem tych czynności i mówią o ogólnikach lub kwestiach organizacyjno-kierowniczych. Wiesz ile ja już to razy słyszałam?! Właściciel małej firmy w takim momencie widzi tylko jedno jedyne rozwiązanie – jego klon. Gdyby się taki pojawił, taki sam jak on, to wtedy, owszem, bardzo proszę on odda „władzę”. I na tym polega błąd. To nie jest żadna „władza” tylko kontrolowanie działalności operacyjnej i zarządzanie nią. Drugi błąd polega na tym, że to ma być jedna osoba, na dodatek na wzór i podobieństwo właściciela. Z całym szacunkiem i przepraszam bardzo ale Ty jesteś jeden, jedyny, niepowtarzalny i drugi taki jak Ty się jeszcze nie urodził.

Kto powiedział, że zarządzanie działalnością operacyjną firmy ma się odbywać jednoosobowo? To o czym piszę jest niezmiernie proste i bardzo trudne do „przyjęcia” dla właścicieli małych firm. Oczywiście, że to Ty masz wszystko spinać i nadawać temu kierunek ale sorki, ogarniać, to niech ogarniają menadżerowie, od tego powinieneś ich mieć. Każdy menadżer w firmie ma mieć swój obszar odpowiedzialności i Tobie wara od tego jak on to robi o ile trzyma się w obrębie standardów, procedur i wyznaczonych celów. Widzisz tę różnicę? Ty wyznaczasz standardy, procedury, strategię, cele i budżet, a inni je realizują. Ty budujesz system, usprawniasz go tam, gdzie nie działa właściwie, ale nie jesteś jego częścią. Jesteś mózgiem w ciele Twojej firmy, ale nie tłoczysz krwi, nie napinasz mięśni kończyn, tylko wydajesz decyzję „idziemy do przodu”, reszta dzieje się sama.

Rozpisałam się strasznie na ten temat ale to niesłychanie ważna i trudna sprawa z właścicielami firm pomiędzy etapem specjalizacji a struktur i procedur. Wszystko zależy od Ciebie, czy odpuścisz i wejdziesz na wyższy poziom zarządzania, czy nie. Jeżeli nie, to się wypalisz bardzo szybko i przydusisz własną firmę. Nigdy nie rozwinie ona skrzydeł, a Ty będziesz co wieczór padał zmęczony do łóżka i co dwa dni powtarzał sobie, że masz już tego dość, że harujesz, harujesz, że wszystko na Twojej głowie, a ciągle żadnych z tego pieniędzy. A jak to jest, że innym się udaje? Mają kasę, egzotyczne wakacje na miesiąc i kolejny dom? A Ty od dwudziestu lat Sobie ręce urabiasz i nic z tego nie masz?

 

Przedsiębiorstwo wchodzące na etap struktur i procedur, którego rozwój hamuje właściciel jest dobrym kąskiem do przejęcia przez konkurenta lub innego inwestora. Taki właściciel, którego opisałam powyżej, wypalony, sfrustrowany, posiada już ustabilizowane przedsiębiorstwo, które ma obrót, ma klienta, ma markę i produkt czy usługę. Aż się prosi, żeby to kupić. I tak często się dzieje. Właściciel ulega pokusie dużych pieniędzy. Dużych jak na jego potrzeby na tym etapie. Wydaje mu się to cudownym rozwiązaniem jego problemów. Sprzedaje firmę, może nawet licząc na to, że bez niego im się nie uda. Miałby wtedy odrobinę satysfakcji. Ku jego zaskoczeniu firma nagle rozwija skrzydła, nabiera tempa, zwiększa zyski, zatrudnia nowych ludzi, poszerza ofertę. Byłemu właścicielowi nie pozostaje nic innego, jak stwierdzić, że pewnie nowi właściciele wpakowali kupę kasy. Niestety rzeczywistość jest inna. To nie zastrzyk gotówki uzdrowił takie przedsiębiorstwo, tylko odejście jego właściciela.

 

Kolejnym zagrożeniem, które może pojawić się na tym etapie jest chęć cięcia kosztów w sposób nieprzemyślany. Często jest tak, że przy rozrastającej się strukturze spada rentowność firmy. Nowe stanowiska, w tym menadżerskie, szkolenia i podnoszenie kwalifikacji pracowników, formalizacja i porady prawne kosztują i wymagają sporych nakładów finansowych. Zysk firmy kurczy się. Aż kusi do obniżania kosztów. I dobrze, trzeba się nad kosztami zastanawiać, trzeba je optymalizować. Ale optymalizować, a nie ciąć. Czyli zostawić w spokoju te koszty, dzięki którym utrzymujecie sprzedaż, jakość i budujecie markę. Nie tnij kosztów, które mają na nie wpływ, bo to spowoduje spadek obrotów i zysków. Nie rób wielkich cięć kosztów jednocześnie w paru miejscach, bo to niebezpieczne. Zmniejsz jedne wydatki i poczekaj na rezultat zanim zabierzesz się za kolejne. Zbierz swoich menadżerów i ustalcie, które koszty możecie ciąć bez wpływu na sprzedaż, jakość produktu, czy usługi, czy też bez wpływu na markę. I pamiętaj, że na tym etapie wprowadzone zmiany przynoszą efekt dopiero po kilku miesiącach, a może nawet po roku, więc poczekaj cierpliwie na efekt, zanim podejmiesz kolejne drastyczne decyzje.

 

Uwaga na wprowadzanie zmian, na „innowacje” i rozwijanie nowych działów, czy biznesów w firmie. Na etapie struktur i procedur, jak już pisałam, każda zmiana wprowadza się długo, na efekty trzeba czekać miesiącami lub nawet latami. Jeżeli chcesz wprowadzić dużą zmianę, na przykład wdrożyć oprogramowanie SAP’a, pamiętaj, że to proces, który zajmie rok i nie pozostanie bez wpływu na Wasz serwis i Waszych klientów. Jeżeli chcesz wejść w inny segment rynku, poczekaj na efekty zanim odkryjesz kolejny segment. Nie wprowadzaj wielu zmian na raz, bo ani klient ani pracownicy mogę tego nie przetrwać. Jeżeli wdrażasz SAP’a to nie wprowadzaj jednocześnie nowych produktów. Być może poprzednie etapy nauczyły Cię, że trzeba działać szybko i iść va bank, za ciosem itd. Na tym etapie to już się nie sprawdza. Wprowadzaj zmiany, rozwijaj biznes ale krok po kroku i tylko wtedy kiedy masz na to zasoby, i rzeczowe, i ludzkie, finansowe i informatyczne. Etap kiedy można wprowadzać zmiany i rozwijać biznes bez zasobów nazywał się radosną działalnością i masz go już za Sobą. Na tym etapie takie podejście do rozwoju może wywrócić Ci firmę.

 

Kilka rekomendacji na ten etap rozwoju firmy:

  • Wejdź na wyższy poziom zarządzania, odpuść kontrolę nad wszystkim i rolę osoby niezastąpionej w codziennej działalności firmy.
  • Planuj sprzedaż, koszty, działania marketingowe i promocyjne wraz z menadżerami.
  • Współpracuj na co dzień z menadżerami, nie ich podwładnymi, słuchaj ich opinii, podejmuj decyzje na podstawie słów, wiedzy, doświadczenia ich i Swojego, a nie tylko Swojego.
  • Ustal jasną strukturę w firmie, jakie są działy, kto komu podlega, kto kogo zastępuje, kto do kogo raportuje.
  • Dużo rozmawiaj z ludźmi, którzy u Ciebie pracują, zwłaszcza z tymi co są w firmie od początku, tłumacz sytuację i skąd konieczność pewnych zmian.
  • Zatrudnij lub najmij na jakiś czas prawnika, wyprostuj wszystkie sprawy prawne, w tym kadrowe, wprowadź procedury, które będą je regulowały.
  • Podnoś własne kwalifikacje, idź na szkolenie, akademię zarządzania lub inne, czytaj podręczniki o zarządzaniu (uważaj na te napisane przed 2008 rokiem, bo raczej się zdewaluowały), czytaj blogi, prenumeruj i czytaj czasopisma (typu np.: Harvard Business Review, Menadżer), wybierz się na konferencję jedną czy dwie. Jest tego mnóstwo na rynku.
  • Podnoś kwalifikacje Swoich pracowników, inwestuj w nich, rób szkolenie, warsztaty, udzielaj wsparcia finansowego, jeżeli chcą iść na studia, czy inne programy rozwojowe. Zachęcaj ich do tego i Sam dawaj przykład.
  • Patrz dalej w przyszłość, na to co będzie działo się za rok, dwa lub trzy. Bieżące sprawy interesują Cię o tyle o ile dzieje się coś nieprawidłowego.
  • Wprowadzaj zmiany jedna po drugiej, czekaj na efekty, rozwijaj biznes tylko wtedy kiedy masz na to zasoby (potencjał).
  • Rozliczaj menadżerów z efektów.
  • Patrz na system jako całość, ustalaj wraz z menadżerami jak udoskonalać system i rób to.
  • Sprawdzaj czy poszczególne działy pracują zgodnie z procedurami, standardami, wizją marki i firmy oraz czy realizują jej misję.
  • Przychodź mniej do firmy, Twoja ciągła obecność nie jest niezbędna.
  • Dbaj o atmosferę w firmie, o to aby ludziom pracowało się miło i spokojnie.
  • Myśl, kieruj się rozsądkiem i działaj etycznie.

 

Nie wiem ile czasu firma będzie trwać na tym etapie. Może już nigdy z niego nie wyjść. To jest dobry etap, dający z jednej strony dużo swobody w działaniu, a z drugiej stabilności i pewności. Jeżeli natomiast utrzymacie duże tempo rozwoju to wcześniej czy później będzie musieli wskoczyć na wyższy poziom.

Przedsiębiorstwo na etapie struktur i procedur łatwo staje się małą korporacją. Jest to niemal naturalne i często trudne do rozdzielenia. Niewiele też jest różnic pomiędzy tymi etapami.

Zapraszam wkrótce do lektury kolejnego wpisu na temat etapów rozwoju małej firmy, już ostatniego,

Kasi@