Budżetowanie w małej firmie – zasady i planowanie sprzedaży. Łatwo, prosto i przyjemnie.

calculator1

Planowanie finansów, przychodów i kosztów, ustalanie przyszłorocznego budżetu, robienie założeń i forecastów dotyczących sprzedaży i inwestycji to jedno z podstawowych obowiązków menadżera.

I każdy menadżer pracujący dla dużej firmy to wie. Zasada ta dotyczy również prywatnych przedsiębiorców. A ci często o tym zapominają. Wydaje się, że wszystko wiemy i wszystko mamy w głowach, bo to nasz biznes. Poza tym „nie ma tego zbyt wiele”.

 

Innym argumentem przeciw budżetowaniu jest brak czasu. Budżetowanie i planowanie to marnowanie czasu, trzeba rozkręcać biznes, szkoda energii i sił. Skupiamy się na sprawa ważnych i ważniejszych. A budżet? Pomyślimy może za rok lub dwa. Jak się sytuacja unormuje.

 

 

 

 

Dwa zasadnicze błędy – budżetowanie nie jest marnowaniem czasu a wręcz przeciwnie, pozwala go zaoszczędzić na chaotycznych i bezcelowych działaniach. Drugi błąd – sytuacja się nigdy nie unormuje. Prowadząc firmę ciągle jesteśmy „na alercie”, ciągle brak czasu, ciągle musimy się angażować w działalność firmy.

 

Pokażę bardzo prosty sposób na budżetowanie, Sprawdziłam go w mojej firmie i doprowadziliśmy go niemal do perfekcji. Jest na tyle prosty, że działa przy małych i dość dużych obrotach i umożliwia łatwe wprowadzanie zmian czy aktualizacji.

 

Budżet ten opiera się na zasadach sprawozdania finansowego jakim jest rachunek zysków i strat. Warto zapoznać się z poprzednim wpisem o sprawozdaniach finansowych aby ułatwić sobie zrozumienie mechanizmu.

 

Podstawowe zasady budżetowania w małej firmie:

  1. budżet powinno się robić co najmniej raz do roku na kolejny okres kalendarzowy
  2. budżet powinien pokrywać się z rokiem finansowym w firmie lub stanowić jego ułamek, ale zawsze tak aby zakończył się wraz z zamknięciem ksiąg rachunkowych na danych rok
  3. budżet jest jedynie wyznacznikiem, planem, drogowskazem, nie musimy się go kurczowo trzymać ani realizować z uporem maniaka.
  4. budżet jest istotną częścią zarządzania, jest planem i finansów i działań, i nie można odpuszczać robienia budżetu, „bo przecież nikt nie ma pewności, co się wydarzy w przyszłym roku”
  5. na bieżąco należy weryfikować jak wygląda realizacja budżetu, o ile się „rozjeżdża” i czy ten rozjazd spowoduje zmiany w rentowności, jeżeli tak i to na dodatek in minus, koniecznie należy zweryfikować budżet i stworzyć go od nowa z założeniem zniwelowania poniesionej straty (o tym jak zwiększać zysk w firmie pisałam już w poprzednich wpisach dotyczących zarządzania finansami, więc nie będę tutaj podawała rozwiązań jak to zrobić).
  6. każdy budżet w małej firmie musi „się dopinać”, czyli na koniec w budżecie powinien pokazywać się zysk.
  7. nie można tworzyć dobrego i użytecznego budżetu bez odpowiedzialnego zarządzania finansami w firmie, a zawłaszcza bez dokumentowania wydarzeń gospodarczych, archiwizowania danych w sposób dostępny i zrozumiały oraz bez umiejętności ich analizowania (na ten temat więcej w poprzednich wpisach dotyczących finansów takich jak: 12 najważniejszych zasad zarządzania finansami w firmie, Na czym polega zarządzanie finansami w małej firmie?.

 

O tym, w jakim celu przedsiębiorstwo, czy też biznes ma przynosić zyski pisałam już niejednokrotnie. Więc nie jest to nic odkrywczego.

 

Budżety według zaproponowanego przeze mnie schematu można tworzyć dla firmy, dla działu, dla pojedynczego biznesu. Jest to dokument dla Ciebie jako osoby zarządzającej danym biznesem i ograniczoną kwotą pieniędzy.

 

Osobiście uważam, że robienie budżetów dłuższych niż kolejny rok kalendarzowy nie ma większego sensu. Jako przedsiębiorca prowadzący własną firmę jestem w stanie dość łatwo przewidzieć co wydarzy się w 2016 roku. 2017 oczywiście, że pozostaje w mojej uwadze, natomiast mam za mało danych aby budżetować tak daleko. Masz młodą, rozpoczynającą firmę? Budżetuj najbliższy kwartał, pół roku. Sprawdź na ile Twoje prognozy się sprawdziły, weryfikuj, ucz się, gromadź dane.

 

Zdarzają się sytuacje, kiedy robi się budżety krótkoterminowe, np. na najbliższe miesiące lub tygodnie. Dzieje się tak w sytuacjach kryzysowych lub kiedy, np.: w połowie roku orientujemy się, że pierwsze półrocze realizuje się w sposób zupełnie inny niż zakładany wcześniej budżet. Wtedy robi nowy, interwencyjny na pozostałą część roku, bowiem nie ma sensu kontynuować poprzedniego jeżeli w wykonaniu zupełnie nam się „rozjechał”.

 

Budżet powinien składać się z dwóch części:

  1. plan sprzedaży
  2. zestawienie kosztów.

 

Ten wpis jest poświęcony planowaniu sprzedaży.

 

Plany sprzedaży można robić na kilka sposobów:

  • wychodząc od produktu
  • wychodząc od klienta
  • wychodząc od kontraktu
  • wychodząc od okresu czasu.

 

Robiąc plan sprzedaży uwzględniaj:

  • zmiany cen,
  • okresy i możliwości produkcyjne,
  • sezonowość sprzedaży,
  • możliwości dystrybucyjne,
  • otwarte długoterminowe zamówienia,
  • niezrealizowane kontrakty, które przeciągną się na przyszły rok,
  • dotychczasową historię (zgromadzone i przeanalizowane dane dotyczące dotychczasowej sprzedaży),
  • doświadczenie,
  • upodobania klientów,
  • wprowadzanie na rynek nowych produktów,
  • nowych klientów,
  • bufory (klientów, kontrakty, które mogą nam „uratować” sprzedaż jeżeli nam się gdzie indziej „noga powinie”,
  • uwarunkowania rynku,
  • itp., itd.

 

Poniżej i w załączeniu w pliku excel , w którym znajdziesz przykłady takich plików wraz z fikcyjnymi kwotami.

 

Sprzedaż wg. produktów (w pliku Excel arkusz o takiej samej nazwie).

 

Q1 Q2 Q3 Q4
cena ilość wartość cena ilość wartość cena ilość wartość cena ilość wartość
Produkt A 50 1000 50000 50 1000 50000 50 1200 60000 50 1200 60000 220000
Produkt B 80 150 12000 80 150 12000 80 200 16000 80 200 16000 56000
Produkt C 120 500 60000 120 500 60000 110 500 55000 110 500 55000 230000
Produkt D 275 100 27500 275 100 27500 275 100 27500 275 130 35750 118250
Produkt E 290 260 75400 290 260 75400 290 350 101500 290 350 101500 353800
2010 224900 2010 224900 2350 260000 2380 268250 978050

 

Okresy czasu można dowolnie dzielić, nie muszą to być kwartały, mogą być miesiące, okresy dwutygodniowe, itp. Wszystko zależy od specyfiki branży.

Ceny i wartości sprzedaży powinny być w kwotach netto, bowiem celem tego budżetu nie jest kontrola płynności finansowej a planowanie przychodów, kosztów i zysku.

 

Jak widać z powyższej tabeli wychodząc od produktu można zaplanować nie tylko przychody ale również ilość produktów jaka będzie potrzebna w danym okresie czasu. Od razu wiemy jak planować produkcję i zakupy towarów.

 

 

Tabela ze sprzedażą według klientów będzie jeszcze prostszym plikiem:

 

Q1 Q2 Q3 Q4
wartość wartość wartość wartość
Klient X 10800 900 32850 44550
Klient Y 5000 25000 4150 17050 51200
Klient Z 17300 70000 23000 12000 122300
Klient XX 32000 22000 100000 115000 269000
Klient YY 159800 107000 100000 124200 491000
Razem 224900 224900 260000 268250 978050

 

Jeżeli chcemy pokusić się o bardziej skomplikowany i dający więcej informacji sposób, to możemy planować i budżetować sprzedaż według kontraktów.

 

Q1 Q2 Q3 Q4
cena ilość wartość cena ilość wartość cena ilość wartość cena ilość wartość
Kontrakt I
Produkt A 50 500 25000 50 250 12500 50 200 10000 50 500 25000
Produkt B 80 50 4000 80 50 4000 80 100 8000 80 100 8000
Produkt C 120 100 12000 120 100 12000 110 200 22000 110 200 22000
Produkt D 275 25 6875 275 25 6875 275 50 13750 275 50 13750
Produkt E 290 0 290 30 8700 290 100 29000 290 150 43500
Razem 47875 44075 82750 112250
Kontrakt II
Produkt A 50 250 12500 50 500 25000 50 500 25000 50 250 12500
Produkt B 80 50 4000 80 50 4000 80 50 4000 80 50 4000
Produkt C 120 380 45600 120 400 48000 110 200 22000 110 200 22000
Produkt D 275 75 20625 275 65 17875 275 25 6875 275 50 13750
Produkt E 290 130 37700 290 130 37700 290 130 37700 290 150 43500
Razem 120425 132575 95575 95750
Kontrakt III
Produkt A 50 250 12500 50 250 12500 50 500 25000 50 450 22500
Produkt B 80 50 4000 80 50 4000 80 50 4000 80 50 4000
Produkt C 120 20 2400 120 110 100 11000 110 100 11000
Produkt D 275 0 275 10 2750 275 25 6875 275 30 8250
Produkt E 290 130 37700 290 100 29000 290 120 34800 290 50 14500
Razem 56600 48250 81675 60250
Razem 224900 224900 260000 268250 978050

 

Powyższy sposób uwzględni specyfikę każdego pojedynczego kontraktu, również sytuacje takie, kiedy na ten sam produkt mamy różną cenę. Łatwo będzie także zaplanować produkcję lub zamawianie towarów mając taki plan.

 

Inny sposób budżetowania sprzedaży, to według klienta i produktu.

 

Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E Razem
cena ilość wartość cena ilość wartość cena ilość wartość cena ilość wartość cena ilość wartość
Klient X 50 1450 72500 80 300 24000 115 600 69000 275 150 41250 290 280 81200 287950
Klient Y 50 1500 75000 80 200 16000 115 1180 135700 275 215 59125 290 540 156600 442425
Klient Z 50 1450 72500 80 200 16000 115 220 25300 275 65 17875 290 400 116000 247675
Razem 4400 220000 700 56000 2000 230000 430 118250 1220 353800 978050

 

Pliki sprzedażowe można układać w dowolny sposób. Możesz zapożyczyć jeden z powyższych lub też skonstruować Swój własny, najbardziej odpowiadający specyfice Twojej firmy.

 

Planując sprzedaż opieraj się na doświadczeniu firmy ale również przyjrzyj się otoczeniu zewnętrznemu (zapraszam do wpisu o tym samym tytule), sprawdź co może się zmienić w najbliższym czasie, jakie są trendy, jak zmieniają się upodobania klientów. Postaraj się pomyśleć o jak najszerszym aspekcie. Jeżeli pomyślisz o tym podczas planowania, nie zaskoczy Cię to w realnym świecie, kiedy się już wydarzy. Niech planowanie sprzedaży będzie dla Ciebie ćwiczeniem z wiedzy o firmie, o rynku, o klientach. Niech będzie okazją do kolejnego przyjrzenia się gdzie jesteśmy i dokąd idziemy i czy wybieramy właściwą drogę. Czy ten model jaki wybraliśmy działa? A może coś zmienić? Może coś zrobić inaczej? Spróbuj różnych scenariuszy. Papier jest cierpliwy, przyjmie wszystko. Budżet może mieć kilka wersji planu sprzedażowego. Potem kiedy przyjdzie składać go w całość wraz z kosztami można spróbować, który ze scenariusz sprzedaży okaże się najbardziej realny lub zyskowny.

 

Koszt wytworzenia sprzedanych produktów i koszt zakupu sprzedanych towarów

 

Jednym z pierwszych kosztów jaki należy brać pod uwagę budżetując jest koszt zakupionych towarów lub koszt wytworzenia produktów i określenie marży czy też narzutu. Tym kosztem zajmiemy się przy okazji planowania sprzedaży, bowiem ściśle się ze sobą wiążą.

 

Sprzedany w firmie towar trzeba najpierw zakupić. Produkt czy usługę należy wyprodukować. Koszty tej produkcji, czy też zakupu będą prawdopodobnie najwyższymi w firmie. W przypadku firm handlowych określenie takiego kosztu jest proste – kosztem zakupu towarów jest cena po jakiej kupiliśmy go od dostawcy. Koszt wytworzenia produktu w firmach produkcyjnych nalicza się w różny sposób, zależnie od tego jaki schemat przyjmie księgowa i najlepiej jest to ćwiczenie wykonać z nią. Zrozumieć jak ona to liczy i jakie koszty w nim uwzględnia (koszt półproduktów, koszt pracy robotnika, amortyzacja maszyn, itp.). W przypadku usług określenie tego kosztu bywa jeszcze trudniejsze. Wiele firm usługowych działa na 100% marży (w takim przypadku trudno mówić o narzucie, jeżeli cena wyprodukowania czegoś jest równa 0), a koszty swoje nie przypisują pod konkretną usługę a jedynie dzielą je według rodzaju. Nie ma znaczenia jaki przyjmie się schemat. Inni usługodawcy jako koszt „wyprodukowania” usługi liczą koszty podwykonawcy, który za nich ją wykonuje w części lub w całości. W jakim miejscu budżetu umieścimy pewne koszty nie ma większego znaczenia. Chodzi o to aby uwzględnić wszystkie koszty w budżecie i niczego nie pominąć.

 

Jeżeli masz firmę handlową lub produkcyjną, w której znasz koszty zakupu towarów, wyprodukowania produktów i/lub zakupu materiałów, to użyj tego do tworzenia budżetu. Jeżeli masz z tym kłopot, to poproś księgową o pomoc.

 

Znajomość kosztów wytworzenia/zakupu sprzedanych produktów/towarów pomoże w ustaleniu nie tylko wysokości kosztów ale również rentowności i marży konkretnych produktów czy kontraktów.

 

Na potrzeby tego ćwiczenia przyjmijmy poniżej podane kwoty jako koszty wytworzenia/zakupu sprzedanych produktów/towarów.

 

Zaznaczam, jak już pisałam w poprzednich wpisach, że określenie „produkt” używa się zamiennie (również na tym blogu) dla produktu sensu stricto, towaru i usługi.

Poniżej w tabeli umieściłam przykładowe koszty wraz z uzyskanymi marżami i narzutami dla podanych w planie sprzedaży produktów.

Przypomnę, że marża i narzut chociaż mają tę samą wartość w PLN mają inną wartość procentową. Marżę liczy się od ceny końcowej produktu, natomiast narzut od kosztu wytworzenia/zakupu towaru.

 

koszt wytworzenia/zakupu sprzedanego produktu/towaru PLN średnia cena sprzedaży PLN marża PLN marża % narzut PLN narzut %
Produkt A 25 50 25 50% 25 100%
Produkt B 50 80 30 38% 30 60%
Produkt C 65 120 55 46% 55 85%
Produkt D 150 275 125 45% 125 83%
Produkt E 210 290 80 28% 80 38%

 

W pliku Excel znajdziesz właściwe formuły automatycznie wyliczające odpowiednie wartości po podstawieniu ceny i kosztu.

Również w tym samym pliku jest arkusz, w którym zaplanowana jest sprzedaż z uwzględnieniem marżowości poszczególnych kontraktów.

 

Planowanie sprzedaży jest tą prostszą i trudniejszą częścią budżetu. Prostszą bo dla kogoś kto zajmuje się sprzedażą na co dzień jest rzeczą naturalną i może być ciekawą zabawą. Trudniejszą, bo opartą w większym stopniu na niewiadomej niż na znanej historii.

 

 

Kolejny wpis będzie o tym jak planować koszty.

Zapraszam serdecznie,

Kasi@